“我們現在遇到的困難是，轉售商產(chǎn)品價(jià)值毛利越來(lái)越低，拓展空間越來(lái)越小，客戶(hù)群體越來(lái)越少。相比之下，我們的人力成本卻越來(lái)越高，包括各部門(mén)開(kāi)銷(xiāo)、租金、物流等等，這些對于我們的負擔倒是很重的。如果是以傳統的方式繼續做，我們做的會(huì )非常累?！贝巴獾年?yáng)光穿透百葉窗散落在辦公桌上，袁馨釗，北京子銘時(shí)代科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理，坐在筆者對面的他正望著(zhù)窗外，眉頭緊鎖若有所思，似乎是在為傳統渠道商的未來(lái)探尋著(zhù)出路。

相信與袁馨釗有著(zhù)同樣困擾的渠道商不在少數。近年來(lái)，無(wú)論是客戶(hù)需求的多樣化，還是廠(chǎng)商渠道政策的變化，亦或是銷(xiāo)售渠道的多元化，以往“搬箱子”、“賣(mài)盒子”的方式讓渠道商享受了最初的繁榮，也遭受了野蠻生長(cháng)、低價(jià)拼殺后的凄涼。早年間，做企業(yè)級IT分銷(xiāo)渠道的商家利潤是很可觀(guān)的，有些人在淘到幾桶金后選擇了轉行，有些人則選擇了繼續奮戰。12年的時(shí)間，足以讓袁馨釗看遍了這個(gè)圈子的冷暖，“開(kāi)始的時(shí)候想法很簡(jiǎn)單，就是想多賺錢(qián)?！?/p>

然而當大潮退去，有些“裸泳”的人發(fā)現賺快錢(qián)越來(lái)越困難，原因在于遠離了客戶(hù)。其實(shí)與其說(shuō)客戶(hù)群越來(lái)越少，倒不如說(shuō)忽視了客戶(hù)的實(shí)際需求，或者說(shuō)商家與廠(chǎng)商之間的合作模式存在著(zhù)不合理的情況。入行至今，袁馨釗所在的公司分銷(xiāo)過(guò)華為、華為、戴爾的多款產(chǎn)品，起初所面對的客戶(hù)群并不是最終用戶(hù)，而是集成商或是比集成商還要遠的客戶(hù)群，例如炒貨公司、友商轉售類(lèi)的合作伙伴等等，自己扮演的更多是貿易商的角色，“賣(mài)貨”，是那時(shí)候唯一的關(guān)鍵詞。

“我們從2014年起開(kāi)始做華為企業(yè)級的業(yè)務(wù)，包括服務(wù)器和存儲，之前也做過(guò)聯(lián)想，當時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格比較混亂，而且我們自身的能力也比較缺乏。我們希望有一個(gè)國產(chǎn)、產(chǎn)品線(xiàn)相對較全的品牌，就找到了華為?！痹搬撏嘎?，“最早的時(shí)候好多人對華為服務(wù)器并不了解，第一年我們才做了600多萬(wàn)的流水，開(kāi)拓市場(chǎng)相對累一些。不過(guò)到了2015年，我們的業(yè)務(wù)就已經(jīng)翻了六至七倍，做了4000多萬(wàn)?！?/p>

脫離客戶(hù)賣(mài)盒子不復返

這樣的業(yè)務(wù)規模極速擴張不止是發(fā)生在子銘時(shí)代一家公司身上，很多同期的渠道商只要選擇了相對合適的路子，都會(huì )取得不錯的業(yè)績(jì)增長(cháng)。但就像無(wú)論是IBM這樣的百年IT巨頭，還是騰訊這樣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代崛起的巨頭，依靠舊有商業(yè)模式賺取高利潤的方法早晚會(huì )遇到瓶頸，以前可能是躺著(zhù)賺錢(qián)，那么現在至少要是跑著(zhù)去尋找商機。對于分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，應該通過(guò)產(chǎn)品或者渠道特點(diǎn)去接近最終的客戶(hù)，反之如果偏離了客戶(hù)、沒(méi)有借助產(chǎn)品產(chǎn)生價(jià)值，那么陷入困境是必然的。

袁馨釗認為，之前不管賣(mài)什么產(chǎn)品，渠道商的角色就是做貿易，沒(méi)有真正通過(guò)產(chǎn)品價(jià)值為客戶(hù)提供整體的解決方案，或者是打包的方案，傳統模式勢必在這一輪或者下一輪的野蠻模式廝殺中死掉，“我們意識到了這些問(wèn)題，首先就是要基于自身的客戶(hù)去深挖需求，其次就是通過(guò)與廠(chǎng)商的合作，在產(chǎn)品端和解決方案端做一些接近客戶(hù)、為客戶(hù)提供解決方案的事情?！?/p>

具體來(lái)說(shuō)，做服務(wù)器、存儲的硬件渠道商以前只需要考慮“拆東西”或者“加東西”，涉及到應用和業(yè)務(wù)擴展更多是SI或其他類(lèi)型合作伙伴考慮的事情。而即使是當年風(fēng)光的SI如今也面臨窘境：大客戶(hù)被經(jīng)銷(xiāo)商所覆蓋，難以為客戶(hù)帶來(lái)更有效的價(jià)值。背后的原因之一是，不少經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)開(kāi)始觸及技術(shù)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售扶持等層面的業(yè)務(wù)，或多或少與SI形成了潛在的競爭關(guān)系，畢竟要是只會(huì )搬箱子，周轉利潤這些老問(wèn)題仍然是繞不開(kāi)的。

“現在的情況大不一樣了，我們會(huì )在產(chǎn)品可用性或者解決方案層面與廠(chǎng)商一起配合，他們會(huì )提供培訓等服務(wù)，來(lái)幫助我們從實(shí)際業(yè)務(wù)上為客戶(hù)解決問(wèn)題?！痹搬摻榻B稱(chēng)，“舉個(gè)例子，原來(lái)我們賣(mài)網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品就是打包之后裝個(gè)路由器一連就行了，現在會(huì )給出一些方案，比如專(zhuān)門(mén)針對中小型咖啡廳去部署一套系統，更貼近用戶(hù)的使用環(huán)境，并且以后將這種模式復制到下一個(gè)客戶(hù)。做游戲公司的業(yè)務(wù)也一樣，我們和廠(chǎng)商的工程師會(huì )一起討論在網(wǎng)游加速時(shí)添加哪些端口或者擴展卡，這是以前轉售時(shí)沒(méi)有考慮過(guò)的?！?/p>

需求決定了交付形態(tài)轉變

曾幾何時(shí)，焦慮曾經(jīng)掛在每一位金融家的臉上，直到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和FinTech的大潮襲來(lái)，讓他們再一次看到了機會(huì )，“需求在哪 業(yè)務(wù)就跟到哪”不再是幻想，無(wú)論是SI、ISV還是CSP，最終的落腳點(diǎn)一個(gè)是交易，另一個(gè)就是客戶(hù)服務(wù)。數千年歷史的商業(yè)行為尚且如此，以其為核心要素的載體——交易渠道沒(méi)有理由不發(fā)生改變，而推動(dòng)這種變化的催化劑就是客戶(hù)。

當然，各行各業(yè)的客戶(hù)需求有所不同，這也決定了解決方案定制的差異性。原有的渠道商可能只是負責服務(wù)器的拆裝，至于客戶(hù)最終把設備用到什么地方并不清楚，而與廠(chǎng)商合作更緊密之后，就能讓方案更接近場(chǎng)景，這樣的好處直接可以反映在成本上。子銘時(shí)代曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)北大出版社的客戶(hù)，采購服務(wù)器和存儲之后擴容時(shí)就是不斷的堆硬件，要不就是買(mǎi)動(dòng)輒數萬(wàn)元的服務(wù)器。

“像華為有自己的虛擬化軟件，我們會(huì )根據客戶(hù)需求來(lái)給出采購建議，使用虛擬化之后就不用購買(mǎi)那么多服務(wù)器了，一方面節約了企業(yè)的采購成本，另一方面我們也找到了新的方式幫助客戶(hù)解決數據擠壓。如今，客戶(hù)可能只需要買(mǎi)一臺服務(wù)器，再連接幾臺普通的存儲設備就可以了?！痹搬撜f(shuō)，這種變化同樣深刻影響著(zhù)廠(chǎng)商，“以前廠(chǎng)商是給我們講華為的服務(wù)器有多便宜，現在更多是在談華為的服務(wù)器能干什么?！?/p>

如果說(shuō)以上只是驅動(dòng)渠道行業(yè)轉型的內因，那么云計算、超融合、軟件定義等外部技術(shù)帶來(lái)的影響，則從業(yè)務(wù)交付形態(tài)的根本上倒逼了改變。對此，袁馨釗深有體會(huì )：“云計算出來(lái)以后，這種技術(shù)的敏捷和彈性?xún)?yōu)勢，對我們這種賣(mài)服務(wù)器的硬件公司來(lái)說(shuō)沖擊還是挺大的。云業(yè)務(wù)對于傳統轉售商來(lái)說(shuō)，并不是代理商或者轉售商做的事情，而是廠(chǎng)商在做的?！?/p>

新技術(shù)帶來(lái)業(yè)務(wù)的新機遇

不過(guò)，這并不是說(shuō)渠道商完全喪失了主動(dòng)權，畢竟除了那些生在云上的互聯(lián)網(wǎng)公司，還有很多企業(yè)的傳統業(yè)務(wù)需要廠(chǎng)商和分銷(xiāo)商幫他們一步一步進(jìn)行遷移。筆者曾經(jīng)采訪(fǎng)過(guò)福耀玻璃工業(yè)集團CIO，像工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的數據量比傳統的信息化要多數千倍甚至數萬(wàn)倍，并且是實(shí)時(shí)采集、高頻度、高密度的，動(dòng)態(tài)數據模型隨時(shí)可變，這么大規模且復雜的數據上傳到公有云，能夠給出恰當處理辦法和合理價(jià)格的云服務(wù)商并不多。

考慮到龐大的業(yè)務(wù)規模，由于很多軟件要重構，全部推翻上公有云可能前期的投資就會(huì )打水漂，因此讓新的業(yè)務(wù)系統在云端用新技術(shù)開(kāi)發(fā)，傳統業(yè)務(wù)則一步一步上云，顯然是比較穩妥的方法，這就是混合云的解決方案，也是華為和子銘時(shí)代正在做的。袁馨釗透露，現在公司有20%-30%的業(yè)務(wù)都是在幫助客戶(hù)做混合云的方案。

“中小企業(yè)也好，我們接觸到的客戶(hù)是有這方面需求的，這不是哪家廠(chǎng)商或者哪個(gè)代理商認為客戶(hù)不會(huì )考慮就不上云?，F在大家的想法，好像是大清朝都滅亡了所有人都剪短發(fā)了，我們還留著(zhù)大長(cháng)辮子?！痹搬撀柫寺柤?，早已接受了這種轉變，“我們當然不希望所有的業(yè)務(wù)都跑到云上了，因為我們干的是搬箱子的活兒，但現在的趨勢就是這樣，我們必須要適應?！?/p>

袁馨釗說(shuō)：“從開(kāi)始做貿易公司轉售，賣(mài)服務(wù)器、賣(mài)存儲，讓工程師給客戶(hù)裝機器、拆配件，這樣的服務(wù)模式太單一了，而且出問(wèn)題之后我們總是找原廠(chǎng)工程師或者總代、外包的話(huà)，也會(huì )降低客戶(hù)對我們的信任。更重要的是，我們的能力變得多元化之后，確實(shí)也可以給公司帶來(lái)額外的利潤?！?/p>

北京子銘時(shí)代科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理 袁馨釗

廠(chǎng)商渠道政策不要拖后腿

通過(guò)與袁馨釗的交流，筆者發(fā)現這種渠道銷(xiāo)售模型的轉變，其實(shí)很大程度上也和廠(chǎng)商的渠道建設思路有關(guān)。很多廠(chǎng)商在尋找經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)會(huì )根據壓貨比例去授權商家等級，而站在商家的角度來(lái)說(shuō)其實(shí)賣(mài)哪家的硬件（服務(wù)器）區別并不大，關(guān)鍵在于對渠道商的長(cháng)遠發(fā)展是否有幫助。在這方面，袁馨釗對華為的政策感觸頗深：“他們會(huì )說(shuō)想提多少錢(qián)的貨，需要認證工程師的數量達到多少、解決方案有哪方面的人才、并且達到一定的級別，才能成為我們的合作伙伴?！?/p>

“別的品牌考慮的是壓多少貨、提多少貨就是金牌，而華為對合作伙伴的技術(shù)能力要求是很高的。這是我們最早跟華為做生意的時(shí)候，華為就在引導我們做這件事，沒(méi)有這個(gè)能力就拿不到金牌?！痹搬撜劦?。這種能力的提升可能不會(huì )直接反映在項目或者成單，但多少會(huì )有潛在的增值點(diǎn)。例如客戶(hù)在向廠(chǎng)商拿單子的時(shí)候，除了硬件還會(huì )有配套的服務(wù)，傳統項目型方案是要購買(mǎi)指定的原廠(chǎng)服務(wù)，而渠道商有了自己的工程師之后，就可以留下一部分利潤。

對于渠道商非傳統貿易型的業(yè)務(wù)，廠(chǎng)商不僅要幫助分銷(xiāo)渠道觸達最終客戶(hù)，還要從自身的業(yè)務(wù)模式做出改變。過(guò)去，有些大廠(chǎng)商習慣于設立幾家核心的鉆石服務(wù)商，下面金牌、銀牌經(jīng)銷(xiāo)商在談進(jìn)貨時(shí)只能找這些鉆石商家談，而且是一口價(jià)，不同意就去問(wèn)別的家。長(cháng)此以往，上游廠(chǎng)商無(wú)法直接觸達客戶(hù)的需求，經(jīng)銷(xiāo)商也不知道廠(chǎng)商在想什么?！澳硰S(chǎng)商的渠道經(jīng)理想讓核心商家幫他們賣(mài)貨，但事實(shí)上下游也沒(méi)有真正的精力去拓展市場(chǎng)，太依賴(lài)核心鉆石服務(wù)商的方式比較封閉?！痹搬摫硎?。

目前，子銘時(shí)代的工程師數量在12個(gè)左右，而且每個(gè)人都具有一定的售前能力，相應的也節省了一些渠道銷(xiāo)售人員成本。在傳統渠道商的眼中，價(jià)格是唯一的考量因素，所有人的角色都是商務(wù)，而現在更多的需要是解決方案，這也是戴爾等廠(chǎng)商在幫助解決方案類(lèi)合作伙伴時(shí)所做的。

場(chǎng)景化銷(xiāo)售挖掘客戶(hù)價(jià)值

從最初的硬件轉售商到如今的虛擬化、云及軟硬件產(chǎn)品解決方案服務(wù)商，北京子銘時(shí)代科技發(fā)展有限公司經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展已經(jīng)站在了轉型的潮頭。這一過(guò)程中，與客戶(hù)、廠(chǎng)商之間的關(guān)系轉換也讓袁馨釗看到了其中的一些問(wèn)題，主要分為四個(gè)方面：首先是客戶(hù)與廠(chǎng)商之間的商務(wù)流程可以更簡(jiǎn)單一些，因為客戶(hù)不太需要下單的流程、生產(chǎn)的過(guò)程，要的只是解決問(wèn)題就好。

“我們曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)桌面云的項目，開(kāi)始產(chǎn)品推介的時(shí)候挺滿(mǎn)意的，但在后續流程上造成了不少困擾，客戶(hù)需要去注冊賬號、要蓋各種認證的章，我們的工程師也要幫助去培訓，像我們賣(mài)出去之后還要客戶(hù)逐一去確認。期間，溝通的流程是可以更直接、更簡(jiǎn)單的?！痹搬撜f(shuō)。

其次，希望廠(chǎng)商幫助渠道商讓貨物周轉率更高一些，畢竟廠(chǎng)商直接獲得的商業(yè)機會(huì )肯定要比渠道更高。這一過(guò)程中，廠(chǎng)商對于渠道商的利益分配也要更加合理，像有些廠(chǎng)商就會(huì )限制利潤點(diǎn)，比如商家在廠(chǎng)商的進(jìn)價(jià)是100萬(wàn)，要是賣(mài)出200萬(wàn)，廠(chǎng)商就會(huì )問(wèn)為什么會(huì )多掙這么多錢(qián)，正常的利潤就是20%或者15%?！叭绻蛻?hù)選擇我了肯定是有多方面的考慮，不會(huì )我貴了就找別人，是要有一定的優(yōu)勢客戶(hù)才會(huì )選擇我。不過(guò)廠(chǎng)商卻認為，我這個(gè)客戶(hù)應該賺多少錢(qián)的利潤，這點(diǎn)我們不太理解，畢竟客戶(hù)認可我，才會(huì )同意簽這個(gè)合同?！痹搬摀u了搖頭。

截至目前，子銘時(shí)代的年流水可以保持在7000萬(wàn)-8000萬(wàn)的水平，轉型可以說(shuō)初現成效。在袁馨釗看來(lái)，除了貨物周轉、商務(wù)流程、資金扶持等方面的建議，未來(lái)與廠(chǎng)商的合作過(guò)程中，場(chǎng)景化銷(xiāo)售也是一大增長(cháng)點(diǎn)，直接體現在對成功項目的復制能力，比如某家廠(chǎng)商做了中石油的項目，那么能否將這種模式復制到中石化或者其他加油站項目，帶著(zhù)渠道商一起做。

“我們希望囤的貨不是通過(guò)原有渠道的代理商，或者是集成商去賣(mài)，而是廠(chǎng)商帶著(zhù)我們一起把屯進(jìn)來(lái)的貨賣(mài)到最接近客戶(hù)的地方，盡可能的減少中間商層級?！痹搬撎寡?，“只有這樣我們才越有利潤，我們希望干掉所有的中間商，而對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，也可以節省很大一部分的成本?！?/p>

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server.zol.com.cn true 中關(guān)村在線(xiàn) report 8952 “我們現在遇到的困難是，轉售商產(chǎn)品價(jià)值毛利越來(lái)越低，拓展空間越來(lái)越小，客戶(hù)群體越來(lái)越少。相比之下，我們的人力成本卻越來(lái)越高，包括各部門(mén)開(kāi)銷(xiāo)、租金、物流等等，這些對于我們的負擔倒是很重的。如果是以傳統的方式繼續做，我們做的會(huì )非常累?！贝巴獾年?yáng)光穿透百葉...